در بسیاری از پروژه‌های ساختمانی، اختلاف‌ها از جایی شروع می‌شوند که یک طرف تصور می‌کند درباره قیمت، زمان اجرا، نحوه پرداخت، تغییرات پروژه یا مسئولیت‌ها توافق روشنی وجود دارد، اما طرف دیگر برداشت متفاوتی از همان موضوع دارد. به همین دلیل، راهبرد مذاکره در قرارداد فقط به چانه‌زنی بر سر مبلغ قرارداد محدود نمی‌شود؛ بلکه یکی از مهم‌ترین ابزارهای کارفرما، پیمانکار و مدیر پیمان برای رسیدن به توافقی شفاف، قابل اجرا و متناسب با شرایط واقعی پروژه است.
در قراردادهای پیمانکاری و مدیریت پیمان، مذاکره ممکن است پیش از امضای قرارداد آغاز شود و تا پایان پروژه ادامه پیدا کند. تعیین مبلغ و شرایط پرداخت، مشخص‌کردن محدوده خدمات، توافق درباره زمان اجرا، مدیریت تغییرات، بررسی تأخیرات، رسیدگی به کارهای اضافه و حتی حل اختلافات میان کارفرما و پیمانکار، همگی می‌توانند به مهارت مذاکره نیاز داشته باشند. یک تصمیم نادرست در این مرحله ممکن است بعدها به افزایش هزینه، تأخیر در پروژه یا شکل‌گیری اختلافات قراردادی منجر شود.
در این مقاله، ابتدا با مفهوم و انواع مذاکره در قراردادهای پیمانکاری آشنا می‌شویم و سپس ۱۲ راهبرد مذاکره در قرارداد را با مثال‌هایی از مدیریت پیمان و پروژه‌های ساختمانی بررسی می‌کنیم؛ راهبردهایی که می‌توانند به شما کمک کنند در مذاکرات مالی، اجرایی و قراردادی با آمادگی بیشتر و تصمیم‌گیری دقیق‌تر عمل کنید.
انواع مذاکره در قراردادهای پیمانکاری
مذاکره در قراردادهای پیمانکاری همیشه شکل یکسانی ندارد. موضوع مذاکره، تعداد طرف‌های درگیر، نوع اختلاف و اهمیت ادامه همکاری میان کارفرما و پیمانکار می‌تواند تعیین کند که مذاکره با چه رویکردی پیش برود. برای مثال، مذاکره‌ای که صرفاً بر سر مبلغ اجرای یک فعالیت انجام می‌شود با مذاکره‌ای که هم‌زمان هزینه، مدت اجرا، روش انجام کار و مسئولیت طرفین را در بر می‌گیرد، ماهیت متفاوتی دارد.
در منابع مذاکره نیز طبقه‌بندی‌های مختلفی دیده می‌شود. برخی مذاکرات را بر اساس کوتاه‌مدت یا بلندمدت بودن رابطه طرفین تقسیم می‌کنند و برخی دیگر میان مذاکره توزیعی، تلفیقی، تیمی و چندجانبه تفاوت قائل می‌شوند. در قراردادهای ساختمانی و مدیریت پیمان، پنج نوع زیر کاربرد بیشتری برای توضیح موقعیت‌های رایج میان کارفرما، پیمانکار، مشاور و سایر عوامل پروژه دارند.
مذاکره توزیعی یا برد-باخت؛ مذاکره بر سر قیمت و شرایط مالی پیمان
مذاکره توزیعی (Distributive Negotiation) معمولاً زمانی شکل می‌گیرد که طرفین بر سر یک منبع یا موضوع محدود، مانند قیمت، مبلغ قرارداد یا سهم هر طرف مذاکره می‌کنند. در این شرایط، افزایش منفعت یک طرف ممکن است به معنای کاهش سهم طرف دیگر باشد؛ به همین دلیل این مدل گاهی مذاکره برد-باخت یا مذاکره بر سر «تقسیم یک ارزش ثابت» نامیده می‌شود.
در مذاکره قراردادهای پیمانکاری، این وضعیت ممکن است هنگام توافق بر مبلغ اجرای یک آیتم مشخص، قیمت خرید مصالح یا تجهیزات، نرخ اجرای کار یا مبلغ یک خدمت محدود رخ دهد.
برای مثال، فرض کنید کارفرما برای اجرای یک بخش مشخص از پروژه مبلغ ۸۰۰ میلیون تومان در نظر گرفته است، اما پیمانکار قیمت پیشنهادی خود را ۹۰۰ میلیون تومان اعلام می‌کند. اگر مذاکره تنها حول مبلغ نهایی قرارداد انجام شود و موضوع دیگری مانند زمان پرداخت، حجم کار یا شرایط اجرا وارد توافق نشود، مذاکره ماهیتی عمدتاً توزیعی خواهد داشت.
البته بسیاری از مذاکرات ساختمانی که در ابتدا صرفاً اختلاف بر سر قیمت به نظر می‌رسند، با اضافه‌شدن موضوعاتی مانند زمان، نحوه پرداخت یا محدوده خدمات می‌توانند از حالت کاملاً توزیعی خارج شوند.
مذاکره تلفیقی یا برد-برد؛ تأمین منافع مشترک کارفرما و پیمانکار
در مذاکره تلفیقی یا یکپارچه (Integrative Negotiation)، تمرکز فقط بر تقسیم یک مبلغ ثابت نیست؛ بلکه چند موضوع هم‌زمان وارد مذاکره می‌شود و طرفین تلاش می‌کنند با ایجاد مبادله میان اولویت‌های متفاوت، راه‌حلی پیدا کنند که برای هر دو طرف ارزش ایجاد کند. به همین دلیل، این شیوه اغلب با مفهوم مذاکره برد-برد ارتباط دارد.
این نوع مذاکره برای قراردادهای مدیریت پیمان و پروژه‌های ساختمانی اهمیت زیادی دارد، زیرا توافق میان کارفرما و پیمانکار معمولاً فقط به قیمت محدود نمی‌شود. مبلغ قرارداد، نحوه پرداخت، مدت اجرا، محدوده خدمات، نحوه تأمین مصالح، کیفیت مورد انتظار و تقسیم مسئولیت‌ها می‌توانند به‌صورت هم‌زمان در نتیجه مذاکره مؤثر باشند.
برای مثال، کارفرما ممکن است به‌دنبال کاهش هزینه اولیه پروژه باشد، در حالی که پیمانکار بر حفظ حاشیه اقتصادی اجرای کار تأکید داشته باشد. در چنین شرایطی ممکن است به‌جای کاهش مستقیم مبلغ، درباره تغییر روش اجرا، جایگزینی یک متریال، اصلاح برنامه پرداخت یا تغییر بخشی از محدوده کار توافق شود. در این حالت، مذاکره از چانه‌زنی صرف بر سر قیمت فاصله گرفته و به سمت یافتن ترکیبی قابل قبول برای منافع هر دو طرف حرکت می‌کند.
این رویکرد با ماهیت بسیاری از پروژه‌های ساختمانی که رابطه کارفرما و پیمانکار در آن‌ها ماه‌ها یا حتی سال‌ها ادامه پیدا می‌کند نیز سازگارتر است؛ موضوعی که در منابع رقبا نیز درباره اهمیت روابط بلندمدت در مذاکره مورد توجه قرار گرفته است.
مذاکره سازشی؛ تعدیل خواسته‌ها برای رسیدن به توافق
در مذاکره سازشی (Compromising Negotiation)، هر یک از طرفین بخشی از خواسته اولیه خود را تعدیل می‌کند تا امکان رسیدن به یک نقطه مشترک فراهم شود. در ادبیات تخصصی، سازش بیشتر به‌عنوان یک سبک یا رویکرد مدیریت تعارض شناخته می‌شود؛ رویکردی که می‌تواند زمانی مفید باشد که ادامه اختلاف نسبت به امتیازی که هر طرف واگذار می‌کند، هزینه بیشتری ایجاد کند. در عین حال، سازش لزوماً بهترین راه‌حل برای همه اختلافات نیست؛ زیرا ممکن است تنها فاصله میان دو موضع را کم کند، بدون اینکه علت اصلی اختلاف برطرف شود.
در پروژه‌های ساختمانی، این نوع مذاکره می‌تواند زمانی مطرح شود که کارفرما و پیمانکار درباره مبلغ یک تغییر، مدت تمدید پروژه یا نحوه تقسیم یک هزینه اختلاف دارند اما هر دو ترجیح می‌دهند بدون تشدید اختلاف، اجرای پروژه ادامه پیدا کند.
برای نمونه، پیمانکار ممکن است برای یک فعالیت اضافه درخواست افزایش ۱۵ درصدی مبلغ داشته باشد و کارفرما تنها با ۵ درصد موافق باشد. اگر پس از بررسی شرایط، دو طرف بر درصد میانی یا ترکیبی از افزایش مبلغ و اصلاح شرایط دیگر توافق کنند، نتیجه مذاکره ماهیتی سازشی پیدا می‌کند.
مذاکره چندجانبه؛ توافق میان کارفرما، پیمانکار، مشاور و سایر ذی‌نفعان
همه مذاکرات پیمانکاری تنها میان دو طرف انجام نمی‌شوند. در مذاکره چندجانبه (Multiparty Negotiation)، سه یا چند طرف با منافع، مسئولیت‌ها و اولویت‌های متفاوت باید درباره یک موضوع مشترک به توافق برسند. افزایش تعداد طرف‌های مذاکره معمولاً تصمیم‌گیری را پیچیده‌تر می‌کند، زیرا علاوه بر اختلاف منافع، هماهنگی میان افراد و گروه‌های مختلف نیز اهمیت پیدا می‌کند.
این وضعیت در پروژه‌های ساختمانی بسیار قابل مشاهده است. یک تصمیم اجرایی ممکن است هم‌زمان به تأیید یا همکاری کارفرما، پیمانکار، مشاور، طراح، پیمانکار جزء یا تأمین‌کننده نیاز داشته باشد.
برای مثال، تغییر مسیر تأسیسات در یک پروژه ممکن است روی طراحی معماری، اجرای سازه، هزینه پیمانکار و برنامه زمان‌بندی اثر بگذارد. بنابراین رسیدن به تصمیم نهایی دیگر حاصل مذاکره دو نفر بر سر یک موضوع محدود نیست و باید منافع و محدودیت‌های چند ذی‌نفع در کنار یکدیگر بررسی شود.
در چنین مذاکراتی، اختلاف نظر یک طرف می‌تواند روی تصمیم سایر طرف‌ها و حتی روند اجرای پروژه اثر بگذارد؛ به همین دلیل مذاکره چندجانبه یکی از موقعیت‌های مهم در مدیریت پیمان و مدیریت پروژه‌های ساختمانی محسوب می‌شود.
مذاکره مجدد قرارداد؛ مدیریت تغییر شرایط در حین اجرای پروژه
امضای قرارداد به این معنا نیست که مذاکره میان طرفین برای همیشه پایان یافته است. قراردادهای بلندمدت ممکن است در طول اجرا با شرایطی روبه‌رو شوند که هنگام توافق اولیه وجود نداشته یا آثار آن‌ها به‌طور کامل پیش‌بینی نشده باشد. در منابع تخصصی مذاکره، تغییر شرایط و نقص یا ابهام در توافق اولیه از عوامل مهمی دانسته می‌شوند که می‌توانند زمینه مذاکره مجدد قرارداد (Contract Renegotiation) را ایجاد کنند.
این موضوع در پروژه‌های ساختمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ زیرا شرایط اجرا می‌تواند تحت تأثیر تغییر نقشه‌ها، افزایش یا کاهش محدوده کار، تأخیرات، تغییر برنامه پروژه، مشکلات تأمین یا سایر تحولات اجرایی قرار گیرد.
برای مثال، اگر کارفرما پس از شروع عملیات تغییر قابل توجهی در طراحی ایجاد کند و این تغییر بر حجم کار، هزینه و مدت اجرا اثر بگذارد، ممکن است لازم باشد طرفین درباره شرایط جدید به توافق برسند. در چنین وضعیتی، موضوع مذاکره دیگر انعقاد قرارداد اولیه نیست، بلکه بازنگری در بخشی از توافق موجود متناسب با شرایط جدید پروژه است.
بنابراین مذاکره مجدد را نباید لزوماً نشانه شکست قرارداد دانست؛ در قراردادهای بلندمدت، گاهی بازنگری کنترل‌شده در برخی شرایط می‌تواند راهی برای تطبیق توافق با واقعیت‌های جدید و ادامه همکاری طرفین باشد. برخی منابع مذاکره نیز تأکید می‌کنند که در روابط قراردادی بلندمدت، تغییر شرایط می‌تواند نیاز به بازنگری یا تنظیم مجدد توافق را ایجاد کند.
۱۲ راهبرد مذاکره در قراردادهای مدیریت پیمان و ساختمانی
در قراردادهای مدیریت پیمان و پروژه‌های ساختمانی، نتیجه مذاکره فقط به نحوه صحبت‌کردن در جلسه وابسته نیست؛ بلکه آمادگی پیش از مذاکره، شناخت حدود قرارداد، تعیین اولویت‌ها، نحوه ارائه پیشنهاد، مدیریت امتیازها و ثبت توافق نهایی همگی در نتیجه آن نقش دارند. به همین دلیل، استفاده از یک راهبرد مشخص می‌تواند به کارفرما، پیمانکار یا مدیر پیمان کمک کند تا درباره موضوعاتی مانند مبلغ، زمان اجرا، تغییرات پروژه و مسئولیت‌های طرفین تصمیم دقیق‌تری بگیرد. در ادامه، ۱۲ راهبرد کاربردی برای مذاکره در قراردادهای پیمانکاری و مدیریت پیمان را بررسی می‌کنیم.
1.پیش از مذاکره، قرارداد، شرح خدمات و اسناد پروژه را دقیق بررسی کنید.
یکی از مهم‌ترین اقدامات پیش از مذاکره ، شناخت دقیق اسنادی است که حدود تعهدات و مسئولیت‌های طرفین را مشخص می‌کنند. ورود به جلسه مذاکره بدون بررسی قرارداد، شرح خدمات، نقشه‌ها، مشخصات فنی، صورت‌جلسات و سایر مدارک پروژه می‌تواند باعث شود یکی از طرفین درباره موضوعی مذاکره کند که تکلیف آن از قبل در اسناد قرارداد مشخص شده است.
به همین دلیل، پیش از مذاکره باید مشخص شود موضوع مورد اختلاف یا توافق دقیقاً در کدام بخش قرارداد قرار می‌گیرد، چه تعهدی برای کارفرما یا پیمانکار تعیین شده و آیا اسناد پروژه درباره آن موضوع ابهام یا تعارضی دارند. این بررسی به‌ویژه در قراردادهای مدیریت پیمان اهمیت دارد؛ زیرا تغییر محدوده خدمات، نحوه تأمین مصالح یا مسئولیت اجرای یک فعالیت می‌تواند مستقیماً بر هزینه و زمان پروژه اثر بگذارد.
2.اهداف، اولویت‌ها، خطوط قرمز و BATNA خود را مشخص کنید.
پیش از شروع مذاکره باید مشخص باشد که هدف اصلی شما چیست، کدام خواسته‌ها اولویت بیشتری دارند، چه شرایطی برایتان قابل قبول نیست و اگر توافق حاصل نشد چه گزینه جایگزینی در اختیار دارید. بهتر است پیش از جلسه سه سطح برای خودتان تعیین کنید: نتیجه مطلوب، حداقل شرایط قابل پذیرش و گزینه جایگزین در صورت نرسیدن به توافق.
BATNA یا بهترین گزینه جایگزین برای توافق (Best Alternative to a Negotiated Agreement) مشخص می‌کند اگر مذاکره به نتیجه نرسید، بهترین اقدام بعدی شما چیست. داشتن BATNA به شما کمک می‌کند پیشنهادهای مطرح‌شده را با یک گزینه واقعی مقایسه کنید و صرفاً برای نهایی‌شدن قرارداد، شرایط نامناسب را نپذیرید.
3.طرف مقابل و منافع واقعی او را بشناسید.
در مذاکره نباید فقط به خواسته‌ای که طرف مقابل بیان می‌کند توجه کرد؛ مهم‌تر از آن، شناخت دلیل و منفعتی است که پشت آن خواسته قرار دارد. در واقع، بین «موضع» و «منفعت» تفاوت وجود دارد؛ موضع چیزی است که طرف مقابل اعلام می‌کند، اما منفعت نشان می‌دهد چرا آن را می‌خواهد. پیش از مذاکره بهتر است درباره شرایط، اولویت‌ها، محدودیت‌ها و سابقه همکاری طرف مقابل اطلاعات جمع‌آوری شود و در جریان جلسه نیز مشخص شود چه موضوعاتی برای او اهمیت بیشتری دارند. شناخت این منافع کمک می‌کند مذاکره فقط به تقابل خواسته‌ها محدود نشود و نقاطی برای رسیدن به توافق پیدا شود.
4.با سؤال‌های هدفمند و گوش‌دادن فعال، اطلاعات بیشتری به دست آورید.
در مذاکره، بخشی از اطلاعات مهم معمولاً در پیشنهاد اولیه طرف مقابل دیده نمی‌شود و باید با سؤال‌های هدفمند و گوش‌دادن فعال آن‌ها را کشف کرد. سؤال‌های باز که پاسخ آن‌ها به «بله» یا «خیر» محدود نمی‌شود، می‌توانند دلایل یک درخواست، محدودیت‌های اجرایی و اولویت‌های واقعی طرف مقابل را روشن کنند. در کنار آن، گوش‌دادن فعال یعنی صحبت طرف مقابل را بدون عجله برای پاسخ‌دادن دنبال کنید، نکات مهم را درک کرده و در صورت نیاز برداشت خود را بازگو کنید تا مطمئن شوید موضوع را درست فهمیده‌اید. این کار علاوه بر کاهش سوءتفاهم، اطلاعات بیشتری برای تصمیم‌گیری در اختیار مذاکره‌کننده قرار می‌دهد.
5.پیشنهاد اولیه را هوشمندانه مطرح کنید و اثر لنگر را بشناسید.
اولین عدد یا پیشنهادی که در مذاکره مطرح می‌شود می‌تواند به یک لنگر ذهنی (Anchoring Effect) تبدیل شود و بر پیشنهادهای بعدی و محدوده‌ای که طرفین درباره آن مذاکره می‌کنند اثر بگذارد. به همین دلیل، اگر اطلاعات کافی درباره موضوع مذاکره، محدوده قابل قبول و شرایط طرف مقابل دارید، ارائه یک پیشنهاد اولیه حساب‌شده می‌تواند جهت مذاکره را تا حدی مشخص کند. البته لنگر نباید صرفاً یک عدد بالا یا پایین و بدون پشتوانه باشد؛ پیشنهاد بیش‌ازحد غیرواقعی ممکن است اعتبار مذاکره‌کننده را کاهش دهد یا حتی مذاکره را به بن‌بست برساند. در مقابل، ارائه زودهنگام یک عدد ضعیف نیز ممکن است دامنه مذاکره را از همان ابتدا به زیان شما محدود کند.
6.مذاکره را بر اساس مستندات و معیارهای عینی پیش ببرید.
هرچه مذاکره بیشتر بر برداشت‌های شخصی و ادعاهای شفاهی متکی باشد، رسیدن به توافق دشوارتر می‌شود. به همین دلیل، بهتر است درباره موضوعات قابل اندازه‌گیری از مستندات و معیارهای عینی استفاده شود؛ یعنی اطلاعاتی که هر دو طرف بتوانند مبنای آن را بررسی کنند. در قراردادهای ساختمانی، این معیارها بسته به موضوع مذاکره می‌توانند شامل مفاد قرارداد، نقشه‌های مصوب، صورت‌جلسات، متره و مقادیر کار، برنامه زمان‌بندی، استعلام قیمت، صورت‌وضعیت‌ها، گزارش‌های کارگاهی یا نظر کارشناسی باشند. چنین رویکردی کمک می‌کند مذاکره از اختلاف بر سر «نظر من و شما» فاصله بگیرد و بر شواهد قابل استناد متمرکز شود.
7.به‌جای پافشاری بر یک خواسته، چند گزینه برای توافق ایجاد کنید.
وقتی مذاکره فقط میان «قبول یا رد یک پیشنهاد» محدود شود، احتمال رسیدن به بن‌بست بیشتر می‌شود. بهتر است به‌جای اصرار بر یک راه‌حل مشخص، چند گزینه قابل اجرا مطرح شود تا طرفین بتوانند میان هزینه، زمان، کیفیت، محدوده کار یا سایر شرایط قرارداد مبادله ایجاد کنند. گاهی راه‌حل نهایی نه پیشنهاد اولیه کارفرماست و نه پیشنهاد پیمانکار، بلکه گزینه سومی است که بخشی از منافع هر دو طرف را تأمین می‌کند. در پروژه‌های ساختمانی، این رویکرد می‌تواند از طریق تغییر روش اجرا، اصلاح توالی فعالیت‌ها، تقسیم کار به مراحل مختلف یا ارائه چند سناریوی فنی و مالی انجام شود.
8.امتیاز ندهید؛ امتیازها را به‌صورت متقابل مبادله کنید.
در مذاکره، هر عقب‌نشینی نباید به‌صورت یک امتیاز یک‌طرفه انجام شود. اگر قرار است در موضوعی مانند قیمت، زمان، نحوه پرداخت یا بخشی از شرایط قرارداد انعطاف نشان دهید، بهتر است در مقابل آن امتیازی متناسب با اولویت‌های خود دریافت کنید. این رویکرد که به تبادل امتیاز یا منافع نزدیک است، زمانی مؤثرتر می‌شود که طرفین بدانند چه موضوعی برای هرکدام ارزش بیشتری دارد؛ زیرا ممکن است امتیازی که برای یک طرف هزینه کمی دارد، برای طرف مقابل بسیار باارزش باشد. در نتیجه، مذاکره به‌جای مجموعه‌ای از عقب‌نشینی‌های یک‌طرفه، به مبادله‌ای هدفمند میان خواسته‌های دو طرف تبدیل می‌شود.
9.رابطه حرفه‌ای و اعتماد را بدون چشم‌پوشی از منافع قراردادی حفظ کنید.
در قراردادهای پیمانکاری و مدیریت پیمان، مذاکره معمولاً یک تعامل یک‌باره نیست و کارفرما، مدیر پیمان، مشاور و پیمانکاران ممکن است تا پایان پروژه بارها درباره مسائل مختلف با یکدیگر مذاکره کنند. به همین دلیل، شفافیت، صداقت، احترام به طرف مقابل و عمل به تعهدات می‌تواند اعتماد را حفظ کرده و حل اختلافات بعدی را آسان‌تر کند. با این حال، حفظ رابطه حرفه‌ای به معنای چشم‌پوشی از حقوق قراردادی یا پذیرفتن هر درخواست برای جلوگیری از تنش نیست؛ یک رابطه پایدار زمانی شکل می‌گیرد که طرفین هم همکاری را حفظ کنند و هم حدود مسئولیت‌ها، تعهدات و منافع قراردادی خود را روشن نگه دارند.
10.احساسات، سکوت و زمان مذاکره را کنترل کنید
مذاکرات قراردادی، به‌ویژه زمانی که اختلاف مالی یا اجرایی وجود دارد، ممکن است با فشار و تنش همراه شوند؛ اما واکنش سریع و احساسی می‌تواند قدرت تصمیم‌گیری را کاهش دهد. بهتر است در چنین شرایطی آرامش حفظ شود، قبل از پاسخ به پیشنهادهای حساس فرصت کافی برای بررسی وجود داشته باشد و از مکث و سکوت هدفمند نیز استفاده شود. سکوت همیشه نشانه ضعف یا نداشتن پاسخ نیست و گاهی فرصتی برای ارزیابی پیشنهاد طرف مقابل یا جلوگیری از واکنش عجولانه ایجاد می‌کند. مدیریت زمان نیز اهمیت دارد؛ زیرا فشار برای تصمیم‌گیری فوری یا طولانی‌شدن بی‌هدف جلسه می‌تواند باعث پذیرش شرایطی شود که بعداً به زیان یکی از طرفین باشد.
11.در تغییرات، تأخیرات و ادعاهای پروژه مذاکره مجدد را مدیریت کنید.
در پروژه‌های ساختمانی ممکن است پس از شروع اجرا، شرایطی مانند تغییر محدوده کار، اصلاح نقشه‌ها، تأخیر در فعالیت‌ها یا افزایش هزینه‌های ناشی از یک تغییر، مفروضات اولیه قرارداد را تحت تأثیر قرار دهد. در چنین شرایطی، بهتر است موضوع صرفاً به یک اختلاف یا ادعای یک‌طرفه تبدیل نشود؛ بلکه ابتدا علت تغییر، مسئولیت هر طرف و اثر آن بر زمان، هزینه و محدوده پروژه بررسی شود و در صورت نیاز، درباره شرایط جدید مذاکره مجدد انجام گیرد. هدف از این مذاکره آن است که آثار تغییر یا Claim پیش از تبدیل‌شدن به اختلاف جدی مشخص شود و طرفین به راه‌حلی برسند که با شرایط واقعی پروژه و مفاد قرارداد قابل اجرا باشد.
12.توافق نهایی را روشن، قابل اجرا و مکتوب کنید.
رسیدن به توافق شفاهی پایان مذاکره نیست؛ نتیجه مذاکره باید به شکلی روشن ثبت شود که طرفین برداشت متفاوتی از آن نداشته باشند و مشخص باشد چه کاری، توسط چه کسی، در چه زمانی و با چه شرایطی انجام خواهد شد. پیش از نهایی‌کردن توافق، بهتر است موضوعاتی مانند محدوده کار، مبلغ یا نحوه محاسبه هزینه، زمان اجرا، مسئولیت هر طرف و اثر توافق بر سایر تعهدات پروژه مرور شوند. سپس نتیجه متناسب با موضوع در قالبی مانند صورت‌جلسه، الحاقیه، دستورکار یا سایر اسناد قراردادی ثبت شود. این کار احتمال بروز اختلاف درباره توافقات شفاهی یا جزئیات فراموش‌شده را در ادامه پروژه کاهش می‌دهد.
اشتباهات رایج در مذاکره قراردادها
برخی اشتباهات می‌توانند نتیجه مذاکره را ضعیف کنند یا در ادامه اجرای قرارداد زمینه اختلاف ایجاد کنند. مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
- ورود به مذاکره بدون آمادگی کافی: بررسی‌نکردن قرارداد، اهداف و محدودیت‌های پروژه.
- تمرکز بیش‌ازحد بر قیمت: نادیده‌گرفتن موضوعاتی مانند زمان، کیفیت، نحوه پرداخت و مسئولیت‌ها.
- بی‌توجهی به منافع طرف مقابل: تمرکز صرف بر خواسته‌های خود و از دست‌دادن فرصت رسیدن به توافق متعادل.
- تصمیم‌گیری عجولانه تحت فشار: پذیرش شرایطی که بدون بررسی کافی مطرح شده‌اند.
- امتیازدهی یک‌طرفه: عقب‌نشینی بدون دریافت امتیاز متقابل.
- پذیرش تعهدات غیرواقعی: توافق بر زمان، هزینه یا کیفیتی که اجرای آن در عمل امکان‌پذیر نیست.
جمع‌بندی؛ مذاکره موفق باید به یک توافق شفاف و قابل اجرا منتهی شود
مذاکره در قراردادهای پیمانکاری و مدیریت پیمان تنها به چانه‌زنی بر سر قیمت محدود نمی‌شود. مبلغ قرارداد، محدوده خدمات، زمان اجرا، نحوه پرداخت، تقسیم مسئولیت‌ها، تغییرات پروژه و نحوه مدیریت اختلافات همگی می‌توانند بخشی از مذاکره باشند. به همین دلیل، شناخت نوع مذاکره و استفاده درست از راهبردهایی مانند آمادگی پیش از جلسه، تعیین اولویت‌ها و BATNA، شناخت منافع طرف مقابل، استفاده از مستندات و ایجاد گزینه‌های مختلف می‌تواند به تصمیم‌گیری دقیق‌تر کمک کند.
در نهایت، هدف از مذاکره در یک پروژه ساختمانی صرفاً گرفتن بیشترین امتیاز از طرف مقابل نیست؛ بلکه رسیدن به توافقی شفاف، متعادل و قابل اجرا است که مسئولیت‌ها و تعهدات طرفین را مشخص کند و امکان ادامه همکاری را فراهم سازد. هرچه نتیجه مذاکره با شرایط واقعی پروژه هماهنگ‌تر و جزئیات آن به‌درستی در قرارداد، صورت‌جلسه یا سایر اسناد پروژه ثبت شود، احتمال بروز اختلاف و برداشت‌های متفاوت در مراحل بعدی اجرا نیز کمتر خواهد شد.
